Capital humano
Gestão estratégica de pessoas
Maturidade de processos
Maturidade de processos direcionada por maturidade de pessoas
24 de outubro de 2016
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Cada empresa é um reflexo de um conjunto de fatores, dentre eles estão seus colaboradores e estilo de gestão adotado. A maturidade dos processos e da cultura da empresa é direcionada, em grande parte, pelos fatores humanos citados.
Se o conjunto de colaboradores carece de engajamento, dedicação e qualidade nas entregas, é provável que o problema esteja nas lideranças das equipes. O desejável é que todo gestor seja um líder, com alta capacidade de ouvir, motivar e conduzir com um certo grau de carisma e muito bom senso. Tudo isso parece subjetivo, mas pode-se abordar essas coisas em termos mais práticos.
Se um determinado processo, antigo ou não, da empresa apresenta falhas, gargalos, redundâncias e abre janelas para ameaças que comprometem a qualidade da entrega do produto ou serviço que esse processo suporta, é provável que os colaboradores e gestores envolvidos não estejam abertos para enxergar o problema ou ainda não tenham voz ativa para buscar soluções. Atados por qualquer um desses motivos, os atores do processo em questão não conseguem encontrar uma "frequência" para sintonizar competências, habilidades e esforços para corrigir o que se coloca como desafio no processo.
Bons analistas de processos podem oferecer soluções interessantes, mas se os donos dos processos não estão abertos para as melhorias e sugestões de quem opera e analisa o processo, todo o investimento em consultorias, ferramentas, horas extras e treinamento pode ser frustrado.
O problema pode ser basicamente comportamental. Profissionais com pouca inteligência emocional e baixo desenvolvimento nas relações interpessoais podem ser o verdadeiro "gargalo" de processos que funcionam com verdadeiras máquinas de custos nas empresas. É claro que relacionamento com outras áreas envolvidas, por exemplo, também pode contar. Mas, em geral, habilidades de relacionamento, diálogo e negociação são peça chave para resolver problemas de processos. Capacidade técnica, conhecimento de ferramentas, contratação de consultoria especializada é secundário, por incrível que pareça.
Seria correto afirmar que a maturidade das pessoas envolvidas influencia a maturidade do processo em questão. Diretores disputando a projeção de seus egos, gerentes despóticos e arrogantes, analistas reativos são mais críticos para a maturidade de processos do que ferramentas caras e sofisticadas.
Uma dose de impessoalidade é fundamental para a busca de soluções no ambiente corporativo. Empresas familiares ou compostas por profissionais com relacionamento, amigável ou não, de longa data, podem sofrer com as consequências de inimizades e intrigas, e por outro lado, com favorecimentos e profissionais "protegidos" pelo alto escalão. Gestores ou diretores inimigos, e profissionais (em especial os de cargo de chefia) protegidos podem custar muito caro. Especificamente, no mundo corporativo brasileiro, a pessoalidade é muito comum e consta como um dos maiores problemas para o desenvolvimento de soluções e de produtividade em nossas empresas. Profissionais da Europa ou dos EUA que vêm trabalhar no Brasil, em geral manifestam estranhamento com nossas relações de trabalho tão pessoais e carentes de seriedade.
Um olhar clínico sobre a qualidade dos relacionamentos entre os profissionais que tocam processos importantes da empresa pode ser obtido através de entrevistas e treinamentos comportamentais com dinâmicas de grupo que estimulem cooperação e competição. Treinadores atentos e sem relacionamento com o cotidiano da empresa, podem oferecer diagnósticos interessantes para detectar os "gargalos" humanos.
Campanhas de estímulo à leitura de livros sobre inteligência emocional e bons relacionamentos interpessoais no mundo corporativo e treinamentos comportamentais são ferramentas úteis para desatar nós relacionais na empresa. Implementar programas de avaliação 360°, coaching, plano de sucessão de líderes, também são boas opções para gerir o capital humano de uma empresa.
Tudo o que foi dito aqui se aplica a qualquer processo de qualquer área de uma empresa, inclusive nos processos ligados gestão de riscos, conformidade, segurança da informação, controle internos, governança e tudo o mais relacionado ao ambiente e à cultura de controle.
Bons analistas de processos podem oferecer soluções interessantes, mas se os donos dos processos não estão abertos para as melhorias e sugestões de quem opera e analisa o processo, todo o investimento em consultorias, ferramentas, horas extras e treinamento pode ser frustrado.
O problema pode ser basicamente comportamental. Profissionais com pouca inteligência emocional e baixo desenvolvimento nas relações interpessoais podem ser o verdadeiro "gargalo" de processos que funcionam com verdadeiras máquinas de custos nas empresas. É claro que relacionamento com outras áreas envolvidas, por exemplo, também pode contar. Mas, em geral, habilidades de relacionamento, diálogo e negociação são peça chave para resolver problemas de processos. Capacidade técnica, conhecimento de ferramentas, contratação de consultoria especializada é secundário, por incrível que pareça.
Seria correto afirmar que a maturidade das pessoas envolvidas influencia a maturidade do processo em questão. Diretores disputando a projeção de seus egos, gerentes despóticos e arrogantes, analistas reativos são mais críticos para a maturidade de processos do que ferramentas caras e sofisticadas.
Uma dose de impessoalidade é fundamental para a busca de soluções no ambiente corporativo. Empresas familiares ou compostas por profissionais com relacionamento, amigável ou não, de longa data, podem sofrer com as consequências de inimizades e intrigas, e por outro lado, com favorecimentos e profissionais "protegidos" pelo alto escalão. Gestores ou diretores inimigos, e profissionais (em especial os de cargo de chefia) protegidos podem custar muito caro. Especificamente, no mundo corporativo brasileiro, a pessoalidade é muito comum e consta como um dos maiores problemas para o desenvolvimento de soluções e de produtividade em nossas empresas. Profissionais da Europa ou dos EUA que vêm trabalhar no Brasil, em geral manifestam estranhamento com nossas relações de trabalho tão pessoais e carentes de seriedade.
Um olhar clínico sobre a qualidade dos relacionamentos entre os profissionais que tocam processos importantes da empresa pode ser obtido através de entrevistas e treinamentos comportamentais com dinâmicas de grupo que estimulem cooperação e competição. Treinadores atentos e sem relacionamento com o cotidiano da empresa, podem oferecer diagnósticos interessantes para detectar os "gargalos" humanos.
Campanhas de estímulo à leitura de livros sobre inteligência emocional e bons relacionamentos interpessoais no mundo corporativo e treinamentos comportamentais são ferramentas úteis para desatar nós relacionais na empresa. Implementar programas de avaliação 360°, coaching, plano de sucessão de líderes, também são boas opções para gerir o capital humano de uma empresa.
Tudo o que foi dito aqui se aplica a qualquer processo de qualquer área de uma empresa, inclusive nos processos ligados gestão de riscos, conformidade, segurança da informação, controle internos, governança e tudo o mais relacionado ao ambiente e à cultura de controle.
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